心理的安全性とは？健康経営と女性活躍推進を実現する組織変革の基盤
2025年 9月 30日
従業員のエンゲージメントが低く、率直な意見表明が抑制される組織文化においては、最高の人材資源や最先端の制度も十分に活用されません。
この記事では、「心理的安全性」という概念をこれらの戦略課題を解決し、企業の競争優位性を確立するための組織設計の基盤として再定義します。
心理的安全性とは、単なる職場環境の心地よさではなく、組織がそのポテンシャルを最大限に引き出すための、科学的根拠に基づいた戦略的インフラストラクチャです。
心理的安全性とは？
心理的安全性（PsychologicalSafety）は、組織行動学の分野でハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授によって提唱された概念でです。
彼女は、心理的安全性を「対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームでは安全であるという、チームメンバーによって共有された考え」と定義しています。
この定義が示すように、心理的安全性は、単に職場が「仲良しクラブ」や「馴れ合い」の空間ではありません。重要なのは、対人関係リスクを伴う行動、すなわち、異論を唱える、質問をする、ミスを報告する、助けを求める、といった行動に対して、個人が罰を受けたり、恥をかいたり、職務上の不利益を被ったりしないと確信できる状態です。この確信こそが、建設的な対立や、活発な意見表明を可能にし、組織の学習と成長の機会を最大化します。
心理的安全性が欠如するデメリット・弊害
心理的安全性が低い組織環境では、メンバーは意見表明や質問といった建設的な行動を控えるようになります。
この「沈黙」は、短期的には波風の立たない平穏な職場に見えるかもしれないが、長期的には組織の学習能力を停止させ、深刻な病理を招くでしょう。
また心理的安全性の欠如は、個人に対して4種類の対人関係リスク（不安）を発生させると指摘されています。具体的には、個人が、発言することで「無知である」「無能である」「否定的である」「邪魔者である」と見られることへの恐れです。
組織がこれらの不安を助長する構造を持っている場合、従業員は自己防衛のために沈黙を選択します。
例えば、新しいアイデアに対して「無能」と見られるのを恐れれば、革新的な提案は提出されないでしょう。また、疑問点を質問すれば「無知」と見られるのを恐れ、ミスを犯しても助けを求められなくなります。
心理的安全性が低い環境でミスの隠蔽が常態化すると、組織の学習サイクルは完全に停止します。なぜ失敗が発生したのか、どうすれば再発を防げるのか、といった原因追求と知識蓄積のプロセスが、責任追及と罰則の対象となる恐れから、機能しなくなるでしょう。結果として、組織は常に既知のリスクに晒され続け、市場の変化や競合への対応が遅れることで、競争優位性を失うことになります。
心理的安全性と健康経営と女性活躍推進の関係
心理的安全性は、単にチームの生産性を向上させるだけでなく、企業の持続可能性とブランド価値に直結する「健康経営」と「女性活躍推進」という二大戦略を成功させるための必須条件です。
健康経営の要としての心理的安全性
ハラスメントと構造的な不信感の連鎖
職場のハラスメント（パワーハラスメント、セクシャルハラスメント、カスタマーハラスメントなど）は、従業員のメンタルヘルスを直接的に脅かし、健康経営の最大の阻害要因となります。ここで、心理的安全性の欠如が、いかに組織のインフラ欠陥として機能しているかが明らかになるでしょう。
厚生労働省関連の調査データによると、ハラスメントの深刻な実態が明らかになっています。労働者の19.3％がパワハラを経験し、顧客等からの迷惑行為（カスタマーハラスメント等）の経験者も10.8％にのぼり、パワハラに次いで高い割合となっています。特に注目すべきは、迷惑行為を受けた被害者の35.2％が「何もしなかった」と回答している点です。そして、その最大の理由が「何をしても解決にならないと思ったから」で、その割合は56.1％にも達するのです。
構造的不信感の解消が健康経営の第一歩
このデータが示す事実は、単なる個別のハラスメント事案を超えた、組織に対する構造的な不信感が定着していることを意味します。従業員は、組織の相談・解決メカニズムを信頼していないため、問題の報告や相談という「対人リスクテイク」を避けているのです。彼らにとって、行動を起こすことの方が、沈黙していることよりもリスクが高いと判断されているのでしょう。
組織がリスク情報を取得できないこの状態は、健康経営戦略が機能不全に陥っている明確な証拠であると言えます。問題が早期に発見・解決される機会を組織自ら失い、メンタルヘルス不調やハラスメント事案が慢性化し、企業価値とレピュテーションリスクが増大するのです。心理的安全性を高め、従業員が「助けを求めれば受け入れられ、問題は解決に向けて動く」と確信できる環境を整備することが、ハラスメントやメンタルヘルス不調の「水際対策」を可能にする、健康経営の第一歩となるでしょう。
女性活躍推進を加速するインクルーシブな環境設計
女性活躍推進、ひいてはダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）戦略の成否は、心理的安全性に大きく依存します。組織がどれだけ優秀な女性社員を採用し、比率を高めたとしても、その多様な視点が経営や意思決定に「安全に」発言されなければ、D&I戦略の投資収益率（ROI）はゼロになってしまうでしょう。
多様性の受容と安全性の関係
心理的安全性が高い組織は、「従業員の多様性を認める」文化を醸成する力を有します。この受容性が、多様な人材が持つ異なる視点、経験、知識を「情報資源」として活用するための土台となるでしょう。
もし心理的安全性が低いチームであれば、多様な視点、特にマイノリティ意見（ここでは女性社員や非主流派の意見）は、対人リスクを恐れて抑制されてしまいます。従来の男性中心的な会議文化や意思決定プロセスにおいて、女性が異論や新しい提案を行うことは、時に「否定的」あるいは「感情的」と見られる対人リスクを伴うでしょう。結果として、多様な視点は埋もれ、意思決定は同質的な意見に逆戻りしてしまうのです。
心理的安全性は、女性社員が育児や介護とキャリアの両立に関する率直な懸念を表明したり、既存の業務プロセスに対する改善提案を恐れなく行える環境を整備します。これにより、組織は多様なライフスタイルや視点に対応した柔軟な働き方を設計できるようになり、優秀な女性人材の定着率とリーダーシップ層への参画を加速させます。心理的安全性が確保されたD&I戦略こそが、組織のイノベーションの質を向上させる真の戦略となるのです。
心理的安全性を高める方法
組織は、心理的安全性を基盤とする文化を意図的に設計するために、以下の4つの戦略的施策を実行する必要があります。
助け合いのカルチャーの醸成と相互支援の仕組み
助けを求める行為を「弱さ」と見なすのではなく、チームの連携を高め、組織の知識を共有する「学習機会」と捉える規範を確立します。これには、成功だけでなく、困難な状況や課題を共有し、協力して乗り越えた経験を積極的に承認する仕組みが必要です。相互扶助が機能することで、個人が抱え込むリスクが軽減され、発言への安全性が高まるでしょう。
従業員の多様性の承認と尊重
性別、年齢、バックグラウンド、職務経験など、従業員が持つ多様性を積極的に認め、尊重します。多様な背景を持つメンバーが持つユニークな視点を、リスクや摩擦の原因ではなく、「情報資源」として評価する制度を確立します。この承認は、マイノリティの意見が沈黙することなく、安全に議論に貢献できる環境を作るための前提条件です。
ポジティブ思考の促進と「失敗からの学習」を奨励する制度設計
失敗を避けることではなく、建設的な挑戦を推奨する文化を育みます。失敗そのものに対して懲罰的な扱いを廃止し、失敗から得られた教訓（インサイト）や新しい知識を共有し、次に活かすプロセスを正当に評価します。ポジティブ思考とは、常に成功を前提とするのではなく、不確実性の中で挑戦する勇気を持ち、結果から学ぶ姿勢を組織全体で共有することであると言えます。
組織の風通し（透明性）を確保し、情報非対称性を解消する
情報が特定の上層部や部署に留まる「情報非対称性」は、不信感を生む最大の原因です。トップダウンの情報共有を徹底するだけでなく、現場からのボトムアップの意見や懸念事項を、安全かつ匿名のチャネルも含めて吸い上げる仕組みを制度化します。組織内の透明性が高まることで、従業員は自身の意見が組織に届き、考慮されるという信頼感を抱くことができるでしょう。
マネージャー層が実践すべき行動変革モデル
心理的安全性を現場レベルで決定づけるのは、チームを率いるマネージャーの日常的な行動と態度です。マネージャーは、結果に対する要求だけでなく、メンバーとの対話の質を通じて、安全な環境を提供する役割へと変革する必要があるでしょう。
マネージャーに求められる5つの具体的態度の解説と実践法
マネージャーは、心理的安全性を高めるために以下の5つの具体的な態度を習得し、日常のコミュニケーションに組み込むことが不可欠です。
- 第一に、メンバーの発言や提案に対して積極的な姿勢を示し、貢献意欲とエンゲージメントを高めること。
- 第二に、傾聴を通じてメンバーの状況を理解していることを示し、信頼関係を築くことです。
- 第三に、対人関係において、批判的な意見であっても人格を否定せず相手を受け入れる姿勢を示すこと。
- 第四に、意思決定のプロセスで多様な意見を尊重し、透明性を高めることで参画意識を高めること。
- 第五に、強情にならない範囲で自信や信念を持ちつつも、メンバーからの修正を受け入れる柔軟性を担保すること。
これらの行動は、メンバーが抱える対人関係リスクを最小限に抑え、心理的安全性を組織の規範として定着させるために不可欠だと言えるでしょう。
リーダーの「脆弱性」の必要性
心理的安全性の規範を組織に定着させる上で、マネージャーが自身の「脆弱性」を示す行動は極めて重要です。マネージャー自身が、チームメンバーに対して「質問をする」「わからないと言う」「自分の間違いを認める」「メンバーの提案を基に自身の計画を修正する」といった、リーダーとしての対人リスクテイクを行うことで、メンバーはこれらの行動が組織内で許容される規範であると学習するでしょう。つまり、マネージャーの行動こそが、組織の心理的安全性の最低基準を決定づけるのです。
心理的安全性を高める具体的施策
心理的安全性は、以下の構造的なマネジメント手法を活用することで、感情論ではなく、明確な業務プロセスを通じて意図的に設計され、持続的に運用される戦略要素となるのです。
1on1ミーティング：戦略的な信頼構築の場へ
1on1ミーティングは、単なる業務進捗確認の場ではなく、マネージャーとメンバーが業務、キャリア、ウェルビーイング、懸念事項などを率直に話し合える「安全な空間」として機能させるべきです。マネージャーは傾聴スキルと、メンバーの内省を促す質問力を最大化し、対話の質を高めることに注力するでしょう。この定期的な対話の場が、構造的な不信感を解消し、早期の懸念事項発見を可能にします。
OKR（ObjectivesandKeyResults）：目標設定を通じた心理的安全性の担保
OKRは、野心的な目標（O）と計測可能な結果（KR）を設定することで知られていますが、その運用において心理的安全性が極めて重要となります。アグレッシブな目標は、失敗のリスクを内包します。このとき、OKRを「失敗しても罰せられない」という心理的安全性の傘のもとで挑戦を奨励する目標設定ツールとして運用します。OKRの達成度評価は、失敗の責任追及ではなく、目標設定と実行プロセスから得られた学習機会として運用されるべきでしょう。
ピアボーナス（相互承認）：非公式なコミュニケーションと相互承認の価値
ピアボーナス制度は、上下関係に依存しない、メンバー間での感謝や貢献の承認を促す有効な手段です。これにより、日常的な「助け合いの文化」を制度的に強化し、組織内の信頼資本（ソーシャル・キャピタル）を高めます。同僚からの正当な評価は、メンバーのエンゲージメントと自己効力感を向上させ、対人関係の安全性を支えるでしょう。
カジュアル・コミュニケーション（雑談）：非公式な接点の活用
形式的な会議や報告の場以外での、非公式な対話（雑談）を推奨することも、心理的安全性の向上に寄与します。カジュアルなコミュニケーションは、メンバー間の人間関係の質を高め、職場の心理的な距離を縮める効果があるでしょう。この人間的なつながりは、業務上で困難な状況に直面した際や、助けを求める必要がある際の敷居を大幅に下げます。
まとめ
心理的安全性は、現代企業が直面する戦略的課題である健康経営と女性活躍推進を達成するための、組織変革の青写真の中核を成す要素であることが明らかになりました。
心理的安全性とは、単に従業員を快適にするための施策ではなく、組織の学習、イノベーション、そしてリスクマネジメント能力を最大化するための、科学的に裏付けられた経営戦略であると言えます。心理的安全性の高い組織は、Googleの事例が示すように高い生産性を実現するだけでなく、従業員がハラスメントや健康上の問題を早期に報告し（構造的不信の解消）、多様な人材がその能力を最大限に発揮できる（女性活躍推進の加速）インクルーシブな環境を提供するでしょう。
企業経営層は、心理的安全性をコストではなく、持続的な競争優位性の源泉として位置づける必要があります。そのためには、マネージャー層が具体的な行動変革モデル（5つの態度）を実践し、1on1やOKRといった構造的なマネジメント手法を通じて、心理的安全性を組織のDNAに組み込むことが不可欠です。
貴社が真に効果的な健康経営と女性活躍推進を実現するためには、まず組織の心理的安全性の現状を診断し、本レポートで提示されたフレームワークに基づき、具体的なマネジメント戦略の見直しに着手することが次の戦略的アクションとなるでしょう。これは、単に職場環境を改善するだけでなく、企業文化と組織パフォーマンスを根本から変革する投資であると言えます。
