働き方改革における本質的な課題とは？健康経営と女性活躍推進から紐解く

働き方改革は多くの企業で進められてきましたが、長時間労働の是正といった表面的な成果に留まり、本質的な課題を解決できていないのが現状です。

労働力人口の減少やグローバル競争が激化する現代において、真の組織変革が求められています。

この記事では、働き方改革が企業、従業員、そして中間管理職にもたらす多角的な課題を、「健康経営」と「女性活躍推進」の観点から深く掘り下げていきます。

働き方改革の課題とは？

従業員のモチベーションと収入のジレンマ

働き方改革の初期段階において、多くの企業が残業時間の規制を最優先の目標に掲げました。この取り組みは長時間労働の是正という点で一定の成果を上げていますが、その一方で、残業代に依存していた従業員の収入が減少するという新たなジレンマを生み出しています 。収入減は生活への直接的な不安につながり、従業員の働く意欲や会社へのエンゲージメントを低下させる一因となっています。

さらに深刻なのは、労働時間の短縮が単なる「時間削減」に矮小化され、実質的な業務量が改善されていない状況です 。これにより、従業員は限られた時間内に同じ、あるいはそれ以上の業務をこなすよう暗黙のプレッシャーを受け、「時間内に終わらなければ持ち帰る」「サービス残業をする」といった形で、見えない負担を抱えるリスクが高まります。このような状況は、制度導入が形骸化していることを示唆しており、企業への信頼を損ない、結果的に優秀な人材の離職意向を高める危険性があります 。働き方改革の本来の目的が、従業員の心身の健康と生産性の向上であるとすれば、このような表面的な改革は、かえって従業員との関係を悪化させる広範な影響を持つと言えます。単に労働時間を減らすだけでなく、評価制度や給与体系の根本的な見直しを伴わなければ、このジレンマは解消されません 。

中間管理職に集中する「四重苦」と組織の機能不全

働き方改革は、現場を統括する中間管理職に過剰な負荷を集中させるという構造的な課題を生み出しています 。彼らは、部下の労働時間管理、ハラスメント防止、ダイバーシティ推進、そしてコンプライアンス遵守といった多岐にわたる組織課題の責任を負う一方、自身もプレーヤーとして成果を求められるという板挟みの状況に置かれています。パーソル総合研究所の調査が示すように、多くの管理職が「休めない」「学べない」「（付加価値を）生み出せない」「育てられない」という複合的な「四重苦」に直面していることが明らかになっています 。

この過剰な負担の背景には、働き方改革が「働く時間改革」へと矮小化され、さらにそれが非管理職の「管理される労働時間」に限定される「二重の矮小化」という構造があります 。この結果、短くなった労働時間のしわ寄せは、業務の調整や管理を行う管理職に集中し、彼らの疲弊と機能不全を招いています。組織人事がこの問題を個々の「マネジメントスキル」の不足と捉え、研修による解決を図ろうとすることは、根本的な構造問題を見過ごす危険性があります 。管理職が疲弊し、機能不全に陥ると、部下の育成や新たな価値創出に手が回らなくなり、組織全体の生産性低下を招きます。また、こうした管理職の窮状を目の当たりにした若手社員は「管理職になりたくない」と出世意欲を失い、優秀な人材が会社を去るという「管理職の地盤沈下」という深刻な事態につながりかねません 。

経営層が直面する戦略的・経済的課題

働き方改革の推進は、経営層にとって無視できない経済的・戦略的な課題を伴います。その最たるものが、DXツールの導入、福利厚生や待遇改善、同一労働同一賃金の実施など、改革に必要な膨大な導入コストです 。さらに、労働時間が短縮されることで、一時的に労働生産性や業績が低下するリスクも伴います 。

これらの課題は、企業が改革を単なる「コスト」や「制度」の問題として捉えがちであることを示しています。しかし、業務プロセスや組織文化の変革が伴わない制度導入は、従業員や管理職の不満を増大させ、結果としてコストをかけたにも関わらず生産性が向上しないという投資対効果の低い状況を生み出します。このギャップこそが改革の失敗を決定づける要因です 。また、単に制度を整えるだけでなく、現場に浸透させ、実効性を持たせることの難しさも大きな課題です。ノー残業デーを設けても、上司の顔色を窺って帰れない、有給取得を推奨しても実際には使われないといった例は、制度と実態の乖離を物語っています 。このような状況は、日本全体の労働力人口減少という構造的な課題と相まって、企業の持続的な成長を阻害する深刻なリスクとなります。

働き方改革における各ステークホルダーが抱える課題を整理すると、以下のようになります。従業員は残業規制による収入減少やモチベーション低下、業務負荷の偏り、サービス残業の増加、時間あたりの業務密度上昇による精神的ストレスを抱えています。中間管理職は業務量の増加と多岐にわたる役割の集中により、「休めない」「学べない」「生み出せない」「育てられない」という四重苦に直面し、部下のメンタルヘルスケアという新たな責任も負っています。経営層は、働き方改革のための膨大な導入コスト、労働時間短縮による一時的な生産性・業績の低下、制度導入の形骸化といった課題に直面しています 。

健康経営の視点から紐解く働き方改革の課題

長時間労働の抑制がもたらす新たな健康リスク

働き方改革は、長時間労働が月45時間を超えると健康障害のリスクが高まり、月100時間あるいは2～6ヶ月の平均が月80時間を超えるとさらにリスクが高まるという医学的な知見に基づき、従業員の心身の健康を守ることを目指しています 。しかし、この取り組みが単純な労働時間削減に終わると、新たな健康リスクを生み出す可能性があります。

業務量が変わらないまま労働時間が短縮されると、時間あたりの業務密度が上昇します 。これにより、従業員は「もっと早く」「もっとやらなければ」という無言のプレッシャーを感じ、精神的なストレスが増加します 。この精神的ストレスは、過労死や精神疾患といった従来の健康障害とは異なる形で従業員の健康を蝕み、メンタルヘルス不調を引き起こす可能性があります。これは、働き方改革が単なる「量」の問題ではなく、従業員の心理的安全性という「質」の問題に深く関わっていることを示唆しています。また、管理職は自身の過剰な業務負荷に加えて、部下のメンタルヘルスケアという新たな責任を背負うことになり、二重の健康リスクに直面します 。このような状況は、従業員個人の問題に留まらず、組織全体のエンゲージメントを低下させ、生産性の低下や離職率の上昇を引き起こすため、健康経営の観点から包括的な対策が求められます。

働き方改革の「不公平感」が招く従業員のエンゲージメント低下

働き方改革を推進する上で、従業員間に「不公平感」が生じることも大きな課題です 。例えば、業務内容によってはリモートワークやフレックス制度の導入が難しく、一部の部署や従業員だけが柔軟な働き方を享受できないケースが考えられます 。さらに、業務効率の良い優秀な従業員にタスクが集中し、業務負荷の偏りが生じることもよく見られます 。

このような不公平な運用は、企業に対する従業員の不満を増大させ、組織の一体感を損ないます。特に、効率の良い優秀な社員ほど負担が増大し、正当に報われないと感じると、ストレスからエンゲージメントが低下し、最悪の場合、離職を招くリスクが高まります 。これは、企業の競争力低下に直結する深刻なリスクです。この「不公平感」は、単なる不満に留まらず、組織の心理的安全性を損ない、建設的な意見交換や協調的な行動が生まれにくい組織文化を形成する原因となります。健康経営が目指す「心身ともに健康な状態」は、このような組織の「病」を癒やすことから始まると言えます。

女性活躍推進の観点から浮き彫りになる構造的課題

表面的な数値目標と実態のギャップ

多くの企業が女性活躍推進を経営の重要課題として掲げていますが、その実態は表面的な取り組みに留まっているケースが少なくありません。厚生労働省の調査によると、2022年においても男性の賃金を100とした場合、女性の賃金は75.7と大きな開きがあり、女性管理職の比率も係長相当職以上でわずか12.9%に留まっています 。結婚や出産期に女性の労働力率が一旦低下し、育児が落ち着いた時期に再び上昇する「M字カーブ」は、依然として育児支援の不足を象徴しています 。

多くの企業が数値目標を掲げる一方で、その実態は「男性の都合」が優先される形式的なものに終わっているという指摘があります 。育児のための時短勤務者に対し、軽易な業務に回したり、評価や報酬を不当に引き下げたりする、いわゆる「マミートラック」のような状況が生じていることも報告されています 。これは、制度導入の目的が、企業や男性側の都合に合わせられていることを示唆しています。こうした状況は、女性社員の「うんざり」「幻滅」といった声につながり、「女性活躍は女性の搾取」という諦観を生み出しかねません 。優秀な女性社員が能力を発揮できず、キャリアアップを諦めたり、離職したりすることは、単なる個人の不幸ではなく、企業にとって優秀な人材の流出とイノベーションの機会損失という形で深刻な打撃となります。

女性社員が抱く「うんざり」「幻滅」の声に潜む本質

女性社員自身が「昇進したいと思わない」という意識を持つ背景には、単に「仕事が忙しくなるのが嫌」といった個人的な理由だけでなく、組織文化に深く根ざした構造的な問題が潜んでいます 。具体的には、評価に対する無意識のバイアス（アンコンシャス・バイアス）が、女性社員の努力や成果が正当に評価されない状況を生み出している可能性があります 。

企業や管理職の意識改革が遅れているため、性別による固定的な役割分担意識が根強く残り、同じ成果を上げても男性社員と女性社員で評価に差が出る状況が生じています 。この不当な評価が、昇進しても報われないという学習性無力感を女性社員に抱かせ、自らキャリアアップの機会を断ってしまうという悪循環を生んでいます。真の女性活躍は、単に女性管理職の数を増やすことではありません。それは、時間や場所に縛られない柔軟な働き方を全社的に可能にし、性別や役割にかかわらず誰もが公正に評価される組織文化を醸成することで初めて実現します。この意味で、働き方改革と女性活躍推進は、本来不可分な課題であると言えます。

課題解決の鍵：デジタル変革（DX）と組織文化の変革

課題の根本解決を促すDXの役割

働き方改革が抱える多くの課題、特に労働力人口の減少という構造的な問題に対し、デジタル変革（DX）は極めて有効な解決策となります 。DXは単なるITツールの導入ではなく、業務プロセスそのものを根本から見直し、生産性を向上させるための戦略的な取り組みです。

DXが生産性向上に貢献する主なメカニズムは以下の通りです。まず、デジタル化によって業務プロセスを効率化することで、時間的・人的コストを削減し、生産性向上、残業時間削減、従業員のストレス軽減に貢献します 。次に、クラウドシステムなどを活用した迅速な情報共有は、部署間の連携不足やテレワークにおける孤立感を解消し、組織の一体感を高めます 。また、データ分析は業務の非効率性を可視化し、公正な人事評価制度の構築に役立ちます 。さらに、業務ノウハウをデータ化し属人化を解消することで、優秀な人材への業務負荷の偏りをなくし、業務の安定化と従業員のエンゲージメント向上を実現するでしょう 。

DXによる生産性向上事例として、設計・施工業の事例が挙げられます。紙の書類をデータベース化することで、設計や見積もりにかかる時間を短縮し、業務を効率化しました 。また、食品製造業では、工場の紙帳票をデジタル化することで、作業時間を1日あたり120分削減し、正確性を向上させることに成功しています 。これらの事例は、DXが単なるコストではなく、働き方改革における複雑な課題を複合的に解決する戦略的な投資であることを示唆しています。

組織・人事部門が取り組むべき構造的改革

真の働き方改革と女性活躍推進を実現するためには、DXに加えて、組織文化や人事制度の根本的な改革が不可欠です。第一に、組織は「マネジャー頼み」の構造を断ち切る必要があります 。管理職にすべての責任を背負わせるのではなく、ICTツールによるオペレーション・マネジメントのサポート、部署内外のメンター制度、外部のキャリアカウンセリング活用など、組織全体で構造的に支援する体制を構築することが重要です 。これにより、管理職は本来の役割であるピープル・マネジメントに集中し、部下の育成や組織の活性化に貢献できます。

第二に、公正な評価制度と報酬体系の見直しが求められます。特に、残業代に依存しない給与体系を検討し、業務の成果や生産性を正当に評価する仕組みを構築することが重要です 。また、時短勤務者や多様な働き方をする従業員が、不当に評価されたりキャリアアップを阻まれたりしないよう、評価の公平性を確保することが不可欠です 。

第三に、意識改革と教育を継続的に実施することです。経営層や管理職だけでなく、全従業員に対するアンコンシャス・バイアス研修やダイバーシティ教育を継続的に実施し、多様な価値観を受け入れる土壌を育むことが、真の女性活躍推進の基盤となります 。これらの多角的な取り組みを通じて、従業員一人ひとりが尊重され、能力を最大限に発揮できる組織文化を醸成することが、企業の持続的な成長につながります。

まとめ

働き方改革は、長時間労働の是正という短期的な成果を挙げた一方で、従業員の収入減や中間管理職の負担増加、制度と現場の乖離といった本質的な課題を浮き彫りにしています。健康経営の視点では、労働時間の短縮が新たなストレスや不公平感を生み、女性活躍推進の観点では、表面的な数値目標が社員の幻滅や離職につながるリスクが明らかになりました。

これらの課題を解決するためには、単なる制度導入に留まらず、DXによる業務プロセスの効率化と、公平で柔軟な評価・文化の浸透が欠かせません。従業員一人ひとりが健康に安心して働ける環境を整えることこそ、企業の持続的成長と競争力の源泉となります。

働き方改革を「時間の削減」から「価値創出」へと進化させることが、次世代の企業に求められる本質的な取り組みと言えるでしょう。